¡Cómo el liderazgo compartido es un factor clave de éxito para alcanzar metas!

El problema

No hay nada más cierto que el viejo adagio de que “dos cabezas piensan mejor que una”, sin embargo entre el dicho y hacer eso una realidad, es luchar contra corriente y prejuicios asentados en el sistema. Es un mito casi universal enclavado en la mente popular de que el liderazgo casi siempre es una cuestión singular; son miles de años de condicionamiento cultural que contradicen el liderazgo compartido.

A través de la historia, desde los famosos liderazgos militares de Roma, hasta las famosas batallas de Napoleón cada una tuvo su líder único que determinó la victoria; este tipo de liderazgo ha sido obvia y manifiestamente una cualidad, es una marca individual en los anales de la humanidad. Hasta en los mismos estudios, con el sistema de la historia subjetiva, se enseña de  manera singular; el liderazgo compartido es ampliamente ignorado en la literatura de la investigación académica, se asume que las organizaciones tienen indudablemente es un único líder quién claramente esta a cargo.

Para que el sistema capitalista industrial surgiera implicó el desarrollo de estructuras administrativas, económicas, políticas, jerárquicas y centralizadas; la dirección y la toma de decisiones ocurría naturalmente en las cúpulas unipersonales de las organizaciones de la época. Técnicamente las tomaban los que más sabían o por lo menos quienes más información tenía, ya que toda la información siempre fluía desde la base pasando por los mandos medios hacia las jerarquías superiores y esta siempre fluía hacia “El Jefe”. Los mandos medios y las bases necesariamente constituían entes subyugados por el sistema, como los tentáculos son una parte del organismo principal que integran al pulpo, sus movimientos eran acorde a las necesidades del ente superior.

Hasta los educandos son “enseñados” para creer que los principales ejecutivos son actores que se comportan como actores solos, no en vano los modelos de roles predominantes utilizados son individuos. El sistema asume que una persona debe ser tenida como responsable de los resultados de una organización y por cada una de sus piezas.

Es importante hacer notar que el hecho que si bien el liderazgo compartido existe, esto no constituye una práctica común, ahora bien, la dualidad de líderes no necesariamente es mejor que un solo líder, muchos ejemplos visibles de liderazgo compartido han terminado en fracasos.

Ante esta situación se hace necesario preguntarse ¿cuándo dos cabezas de liderazgo son mejores que una? La respuesta más simple es, cuándo los retos que una organización enfrenta sean tan complejos que requieran de conocimientos tan engorrosos que sean imposibles de ser poseídos por un solo individuo, en estos casos sí se puede hablar de un coliderazgo.

A través de los tiempos los primeros planteamientos de liderazgo compartido trataron, como una solución, de configurarlo desde la perspectiva de la división de las labores. En otros casos se habló de complementariedad de funciones, en aspectos estratégicos, de debilidades y de fortalezas, siempre y cuando se mantuviesen uno al otro informados.

La comunicación en estos casos de coadministración, y en cualquier caso, constituye un elemento determinante del éxito, especialmente en este tipo de poder dual. En la mayoría de los casos de coliderazgo la existencia o no de comunicación determinará el éxito o el fracaso de este tipo de dirigencia.

Una cuestión importante es que detrás de la mayoría de los líderes surgidos con éxito, es la existencia de un equipo que le permite llegar a cumplir las metas y realizar las labores, sin embargo el reconocimiento por regla general se individualiza en la cabeza del líder. Serán resabios de los tiempos tribales de la humanidad en donde el líder muchas veces determinaba o no la supervivencia del grupo.

El viejo vs. el nuevo hábitat  

Desde la era preindustrial el liderazgo individualista de las estructuras militares determinó la configuración del poder singular. Las “operaciones” cada vez más complejas de la época de oro de la era industrial, (las acererías, los ingenios y especialmente los ferrocarriles que debían operar veinticuatro horas al día ocho días a la semana) exigieron en las organizaciones del sector privado y público, la concentración de poder. Bien sea antes o durante la era industrial el modelo optimo, lógico y racional para la operación fue de concentración de poder.

Durante el siglo pasado, no obstante a la introducción de formas cada vez más perfectas de hacer y controlar las cosas, las comunicaciones y los procesos se fueron haciendo cada vez más complejos, las estructuras operacionales sufrieron grandes cambios que vinieron a complicar más la simple rutina de las organizaciones conocidas hasta ese momento, lo anterior no cabe duda lo que hizo que muchas de ellas se hicieran ineficientes.

Ante esta situación, progresivamente surgió la necesidad de democratizar el poder y cambiar las viejas estructuras, desde tiempos primitivos no se habían presentado grandes retos a los sistemas de administración que no se pudiesen resolver con mejoras organizacionales habilitadoras de flujos de comunicación y procesos para que pudiese  acaecer una operación comercial, productiva, administrativa, publica o privada.

Hasta la misma computación, que en sus inicios tenía tendencias centralizadoras tuvo que cambiar, progresivamente con la aparición de la computación distribuida y la relación cliente servidor de la Internet ha surgido todo un hábitat que permitió la implementación de la esencia del trabajo en la red, Networking, (Trabajar en Grupo y Compartir Información).

Paralelo al desarrollo de este nuevo mundo virtual, cada vez han aparecido más herramientas innovadoras y simples para crear y manipular información formal que permiten trabajar en grupos virtuales con individuos ubicados en distintas localidades, compartiendo la misma información de la organización con el fin de crear una nueva sinergia organizacional compartida.

Las oportunidades de nuevos protagonismos dentro de la organización es una necesidad que imponen los ciclos del nuevo hábitat virtual y la complejidad cada vez más creciente de las organizaciones. No cabe duda que son necesarias nuevas formas de pensar que habiliten innovadoras instancias operativas para la organización, nuevas formas de agregar y desagregar valor, a un menor costo, más flexibles y con una entrega más rápida y eficiente. 

En estos tiempos y a través de la historia se ha demostrado que las organizaciones que dependen en un único líder corren un riesgo considerable ya que cuando esta persona se retire, deja el trabajo, o muere, la organización pierde su continua capacidad para sobrevivirse.

Los diversos roles, funciones y actividades en el coliderazgo.

Algunas organizaciones, multinacionales, han dividido por sectores productivos su administración lo que les ha traído grandes ventajas, si bien es necesario admitirlo que en algunos casos esto no ha funcionado, en gran parte se ha debido, como ya se ha mencionado, a problemas de comunicación entre los colíderes. En cierta forma el coliderazgo ha permitido que los líderes dispongan de más tiempo para empaparse de lo que esta ocurriendo, donde esta la acción en el mercado, en el campo, esto ha permitido comprender mejor la ubicación del producto, la organización y cuáles son los retos constantes de esta.

Liderazgo compartido es lograr hacer las cosas a través de la combinación del esfuerzo de todos de manera concertada, distribuida y compartida entre dos líderes hacia un juego de estrategia el cual opera con nuevas reglas de trabajo en grupo compartiendo información. No se trata de que uno sea más inteligente que el otro, debido a que hay tanto trabajo para hacerlo solo una sola persona, no existe un individuo con capacidades suficientes para saber cómo hacerlo todo, de lo que se trata es que ambos trabajen en grupo (entre los líderes) para llevar a la organización hacia ámbitos más altos de rendimiento organizacional conjunto y en armonía.

Desde el inicio será importante tener claro como las labores, las funciones y roles se dividieron al comienzo, cuan complementarias son las capacidades, las orientaciones emocionales y los desempeños en los roles de los liderazgos, si la selección fue como grupos o individuos, como estos trabajarán en conjunto, y como involucrarán a otros al equipo de administración.

En algunos casos los coliderazgos son “forzados”, tal es el caso de una consolidación de dos organizaciones grandes en donde una, predominante, puede comprar a la otra y en cierta forma imponer la administración dual, o bien las organizaciones pueden decidir establecer una alianza estratégica para consolidar operaciones con lo que habrá que negociar; finalmente esta el caso en que ambas organizaciones fueron forzadas a consolidar lo que implica muchas veces cerrar divisiones completas debido a dualidad de funciones.

No cabe duda que en todos los casos lo difícil es cómo se divide el trabajo, esto puede hacer que estas operaciones resulten exitosas o en fracasos rotundos. Sin embargo en el fondo los resultados dependerán de cuan duro se trabaje en lograr las metas y la constancia de la comunicación para mantener un posición unificada sobre los temas principales.

La selección del equipo de liderazgo constituye otro punto importante a determinar, un hecho importante son las relaciones interpersonales de las partes actoras como miembros del equipo y la confianza o no que estas puedan lograr, un factor determinante en la escogencia de un colíder deberá ser, aparte de otras cualidades, su historial de relaciones interpersonales.

Liderazgo para el cambio

Debido a la complejidad cada vez más creciente en la mayoría de las organizaciones el coliderazgo se ha convertido en una necesidad, especialmente cuando se necesita liderar hacia el cambio en las grandes organizaciones. Las posibilidades de éxitos incrementan especialmente cuando las partes se involucran jugando roles diferentes y complementarios, tal es el caso de un división entre administración e investigación (estrategia, nuevos negocios) y desarrollo (innovación vs. operaciones); en algunos casos esto se ha convirtido en un triología, de administración, atención y servicios al cliente (asuntos externos), e investigación y desarrollo (innovación, gente y operaciones), todos con excelentes resultados.

En todos los casos las comunicaciones fueron fundamentales para alocar el crédito de éxitos y los fracasos del liderazgo compartido, para manejar las crisis, determinar trabajos compartidos específicos, planificar toma decisiones conjuntas y desarrollar posiciones comunes en los principales asuntos organizacionales. En la medida que se responda a las preguntas de ¿Cómo podemos servirnos el uno al otro? ¿Cuáles áreas en la organización necesitan de nuestro liderazgo para que la organización tenga éxito? ¿Cómo nos vamos a comunicar para que no nos majemos nuestros propios pies?

La coordinación y la alineación en toda organización bien sea de liderazgo unipersonal o dual, este debe comenzar con buenas comunicaciones, espontáneas y constantes; sin embargo en algunos aspectos éstas también deberán tener un carácter formal, especialmente en aspectos de desarrollo de posiciones comunes y estratégicas. También será necesario dejar un espacio para el debate abierto entre los comités de liderazgo con el fin de elaborar estrategias y otros de planificación futura. Es necesario proveer el marco estratégico y la acumulación financiera, entre más accesibles sean los conocimientos explícitos, más fácil será para que este se relacione con el conocimiento implícito en los individuos, solo de esta manera se logrará iniciar la creación del conocimiento estratégico.

Muy importante del proceso de selección de liderazgo es la “química” que logran los líderes y la facilidad de lograr relaciones fácilmente, en este caso no se trata tanto de dividir si no de crear en conjunto, ambos. En el caso del liderazgo conjunto es muy provechoso hacer la escogencia de ambos líderes de manera conjunta para lograr la mayor compatibilidad posible entre ambos.

Muy importante es cuando se habla de comunicar para el liderazgo es el uso que se le puede dar a las TIC's para verdaderamente implementar nos solo nuevas formas de trabajar en grupo si no de compartir información, de disponerla, ubicarla y porque no servirla vía los instrumentos de la Intranet.

Recomendaciones para los líderes (bicéfalos e individuales)

En cuestiones de Estrategia:

Bregando en el nuevo mundo

En el mundo de la Internet para tener éxito respecto a las metas es importante tener presente que existen nuevas formas para competir, y para jugar el nuevo juego de la estrategia hay que conocer las reglas del nuevo mundo.

Para aquellos administradores individuales y conjuntos que quieren abandonar sus viejas estrategias o para evolucionarlas, se propone como guía básica las siguientes reglas para elaborar estrategias que permitan competir en el filo de la orilla del hábitat digital; es aquí donde el nombre del juego cambia.

Regla número uno: Las ventajas son temporales

En el filo del borde de este nuevo hábitat los gerentes deben percibir la ventaja  competitiva como algo pasajero; nunca pueden perder de vista el hecho que la estrategia  exitosa que funciona hoy, quizás no funcionará mañana, razón por la cual se deben enfocar  continuamente hacia la generación de nuevas fuentes de ventaja. En sus mentes, el cambio debe ser considerado como una oportunidad no una amenaza.

Regla número dos: La estrategia es diversa, emergente, y complicada

Los gerentes que compiten en el borde emergen haciendo una variedad de movimientos, analizando lo que ocurre, y siguiendo firmemente aquellos que funcionan. Estos terminan disponiendo de una variedad más amplia y con mayores tipos de estrategias sorpresivas que los otros.

Regla número tres: Reinventarse es la meta

En el borde los gerentes deben buscar las oportunidades para reinventar sus organizaciones y hacer las ganancias fluyan.

En cuestiones de organización

Regla número cuatro: Viva en el presente

El marco de tiempo más importante es hoy. Las organizaciones que compiten en el borde utilizan apenas suficiente estructura para evitar que las cosas comiencen a volar cada una por separado, hay que mantener la organización lista para el cambio y los gerentes deben estar al acecho de las oportunidades, siempre habilitando suficiente espacio para la innovación, personalización y experimentación.

Regla número cinco: Estire el pasado

Los gerentes en el borde comprenden que cuando se persiguen nuevas oportunidades el pasado muchas veces es la más grande ventaja; el uso inteligente del pasado ahorra tiempo, ahorra dinero y mitiga el riesgo.

Regla número seis: Alcance hacia el futuro

Los gerentes en el borde compiten a través de un horizonte con un tiempo más largo que los otros. Ellos lanzan más productos y servicios experimentales, crean más alianzas estratégicas y dan mas empleo a futuristas que otras firmas. Principalmente han logrado un balance entre el futuro y el presente, la idea sería no alcanzar hacia futuras ganancias con los costos de los beneficios del presente. 

Regla número siete: "Atiempamiento" del tiempo

La estrategia en el borde utiliza el tiempo (de manera distinta a la velocidad) como una herramienta estratégica. Las compañías en el borde establecen el tiempo como un contador con el fin de establecer el paso al número de nuevos productos que serán lanzados durante el año, el refrescamiento de marcas, o la construcción de capacidad de manufactura. Las organizaciones que establecen el paso al cambio en su industria poseen una potente ventaja; ellos entienden el poder del ritmo para obtener negocios de manera constante y mantenerlos allí. 

Sobre liderazgo

Regla número ocho: Cultive la estrategia  

Los gerentes que compiten en el borde cultivan sus organizaciones como en las praderas, más que alinearlas como tostadoras. La estrategia ha crecido, comenzó con la organización del presente, incorporando algo del pasado, y luego ligándolas con oportunidades del futuro. Es necesario comenzar con lo básico de la organización hoy, nunca iniciar con el futuro cuando esta creciendo la estrategia.

Regla número nueve: Conduzca la estrategia desde el ámbito de la organización

Los gerentes en el filo del borde comprenden que en los mercados de alta velocidad la estrategia no puede ser inducida de arriba hacia abajo. Hay mucho cambio que se inicia muy rápidamente, de manera impredecible para esperar una estrategia baje a través de la jerarquía.

Regla número diez: redireccionamiento de la organización hacia los mercados y articulación del todo.

Las principales responsabilidades de los gerentes que operan al borde son la realineación de la organización con las oportunidades emergentes y la articulación de una estrategia emergente. Los conocimientos necesarios, las funciones de los administradores y coadministradores de las compañías que operan al borde son reconocimiento de patrones, articulación de esos patrones, y pensamiento flexible a través de los distintos marcos del tiempo.

Conclusión

Para la estrategia en el ámbito digital los colíderes deben estar concientes de que las TIC's y la red han dado vida a un medio ambiente de rápido cambio, en el cual existe una constante necesidad de cambio organizacional para modificar hasta lo que están haciendo. Hoy día en el ámbito estratégico los colíderes tienen la habilidad de tratar de predecir el futuro y moverse hacia adelante manipulando varias estrategias para el cambio como son up-sizing, downsizing, rediseño y restasking (cambio de roles). Los primeros dos (up-sizing, downsizing) suelen ser aplicados por las organizaciones que no se adaptan al cambio. Las organizaciones que si se adaptan al cambio suelen aplicarse las otras dos (rediseño y restasking o cambio de roles). Rediseño implica cambios en la red social de la organización cambiando quien reporta a quien mientras que retasking implica cambios en la red de conocimiento al cambiar quien hace qué. 

Finalmente, para que un buen liderazgo logre sus metas es necesario tener excelentes cualidades de comunicación, tener inspiración y ser constructor de relaciones. Claramente liderazgo es la combinación de cualidades personales y capacidades adquiridas. Sin embargo la integridad y la ética personal constituyen las principales cualidades que deben tener todos los líderes. Ahora bien sobre todas estas cualidades están el constante aprendizaje de liderazgo y primordialmente su complemento, la lectura.